Samen organiseren voor transitie

Waarover gaat dit?

In deze transitie herontwerpen 9 transitie-experimenten waarom en hoe we leren in combinatie met werken en leven. Deze nieuwe praktijken zien er radicaal anders uit en vragen dus ook een heel andere manier van organiseren. We moeten nieuwe manieren van organiseren en aanpakken ontwikkelen en verschillende oude gewoontes en denkpatronen afleren. 

In 2050 leren we in open, flexibele leeromgevingen of leerecosystemenMeer over een leerecosysteem lees je hier.. Het leerecosysteem wordt gemaakt en bestierd door netwerken van partners en organisaties: van kinderopvang tot hogeschool, van bedrijf tot sociale organisatie, van buurt tot bibliotheek. Ze hebben elk een eigen opdracht die heel expliciet of net helemaal niet gericht is op leren, en toch ze bieden ze allemaal leerkansen.  Dit vraagt een andere vorm van (samen)werken van deze actoren. Het vraagt om een andere manier van (samen) organiseren, of governance dan we vandaag gewend zijn.

Onder governance verstaan we alle handelingen die nodig zijn om ervoor te zorgen dat je organisatie, netwerk, partnerschap of project kan functioneren als een gezond organisme. Het voorziet de optimale randvoorwaarden om je strategie, visie, missie ten volle te kunnen waarmaken. Dit gaat over leiderschap en management, over beslissingsrechten en mandaten, over structuur én cultuur, over monitoren en evalueren van ‘goed bestuur’.

 

Elke organisatie en elk samenwerkingsverband heeft op één of andere manier te maken met deze aspecten van governance:

Interne kant: Wie zit aan tafel en wie bestuurt de club? Wie mag mee beslissen wat we gaan doen, met wie en hoe? Hoe beslissen en organiseren we? Wat zijn de clubregels en -cultuur? Elke organisatie heeft een interne governance structuur: soms heel hiërarchisch en met weinig inspraak van onderuit; soms heel horizontaal georganiseerd in zelfsturende teams.

Externe kant: Met wie gaat jouw organisatie samenwerken? En in welke mate? Rond welke doelen wil jouw organisatie met externen in zee en wat zijn dan de beste samenwerkingsvormen? Hoe zorg je dat je doel bereikt wordt op een efficiënte manier?

Formele kant. Welke afspraken maken we (op papier)? Welke engagementen, strategisch en zeer praktisch, spreken we uit en hoe houden we elkaar daar aan? Dat kan gaan over een mondeling akkoord, een intentieverklaring of een bindend contract en andere manieren van afspraken bijhouden. Afspraken gaan over belangen, doelen, plannen, rollen, verantwoordelijkheden, macht, mandaat, bevoegdheid, budget, beslissingsrechten…

Informele kant: Zaken als autoriteit, over leiderschap, over eigenaarschap… waarin allerlei sociale dynamieken en persoonlijke belangen spelen. Het gaat over emoties, vertrouwen, conflict kortom menselijke interactie. Dit gaat over gedrag, taal, cultuur.   

Samen organiseren voor transitie
De klassieke denkkaders passen niet meer (genoeg)  om deze complexe uitdagingen aan te pakken. Zo merken we dat mensen en organisaties hun autoriteit niet enkel meer ontlenen aan de positie die ze innemen. Zo weten we dat competitie-denken niet altijd loont, integendeel: diverse organisaties hebben elkaar net nodig om complexe problemen aan te pakken. Zo zien we dat jongeren afhaken en volwassenen niet voldoende bijleren als dat alleen kan door in een een one-size fits all omgeving les te volgen. Dat oude idee over leren in uniforme leer- en werkomgevingen en zeer beheerste maar ook betuttelende professionele settings laten we los.Meer daarover lees je in dit referentiekader. En daarmee ook het oude idee en de cultuur van controle waarin alles wordt voorgekauwd; in indicatoren en checklists gegoten en gecontroleerd via inspecties en audits; met beperkende, statische rollen en bevoegdheden in onderwijs (directeur, leraar, lerende, ….) of werk (directie, managers, uitvoerders).We hebben nood aan werken vanuit vertrouwen en gedeeld leiderschap, in wisselende coalities met wat (lokaal) aanwezig is.

Vandaag volstaat het niet (meer) om enkele knappe koppen bij elkaar te brengen om de juiste aanpak of oplossing te vinden voor dergelijke complexe problemen. Het Cynefin framework  toont heel helder hoe elk soort problemen een eigen aanpak vereist. Voor complexe problemen kunnen we niet enkel op reeds gekende oplossingen terugvallen. We weten het allemaal samen nog niet. We weten nog niet heel goed hoe de oplossing(en) er uit zien en (in samenspel) moeten functioneren. Maar we kunnen wel nieuwe inzichten en aanpakken ontwikkelen en testen. Al doende leren, ook wat betreft governance.

We gaan in deze transitie bewuster op zoek naar een goede manier van samenwerken om gedeelde ambities waar te maken: de samenwerking is evenzeer een agendapunt om te bespreken dan de (project)inhoud. We gaan daarbij wel verder dan het louter transactionele. Organisaties werken niet alleen of per se samen omwille van efficiëntie maar omwille van een gedeelde visie, een gedeelde uitdaging. Dit vraagt een andere manier van samenwerken: één die gaat van cooperation naar collaboration.Meer daarover lees je hier

Wat lieten de experimenten in het transitieprogramma zien?

In elk transitie-experiment bleek dat doordachte innovatie in governance cruciaal is om de fundamenten van hoe en waarom we leren en werken te herdenken. Een greep uit de ervaringen.

In quasi alle transitie-experimenten blijkt het creëren van eigenaarschap een uitdaging. Of het nu ging om het engageren van de hele lokale gemeenschap (zoals bij LoReCoMeer over LoReco lees je hier.), het mobiliseren van collega-medestanders in het experimenteren met nieuwe aanpakken (zoals bij Levenslang leren, de nieuwe normMeer over Levenslang leren, de nieuwe norm lees je hier. of BuurtcampusMeer over buurtcampus lees je hier.), of het beheren van een plek en een programma (zoals bij maakleerplekMeer over buurtcampus lees je hier.). 

De transitie-experimenten gaven aan dat ze nood hadden aan gedeeld leiderschap. Niet in de formele zin van meerdere eindverantwoordelijken, maar de rol van leiderschap die gedeeld of in wisselende intensiteit door iedere partner of medewerker kan worden opgenomen. Leiders gedragen zich zoals een sherpa. Ondersteunend en achteraan lopend als het goed en gemakkelijk gaat. Voorop lopend en de weg wiizend als het moeilijk gaat. De rugzakken overnemend als het echt niet meer gaat… tot het weer beter gaat.  

Qua governance-oplossing leerden de experimenten blijvend inzetten op dialoog over het gedeelde doel en de gedeelde missie. Ze gingen bewuster belangen, rollen en afspraken rond samenwerken benoemen.  

In het transitie-experiment Hotspots voor talent Meer over Hotspots voor talent lees je hier ging aan de slag via cocreatie om tot inclusieve hubs, of hotspots voor talent, te komen. Directies, leerkrachten, leerlingen, ouders, lokale partners en Konekt leerden heel wat rond governance en de diverse aspecten daarvan in een doorgedreven cocreatieproces. Het bleek erg belangrijk om de rollen van elke partner rond de tafel telkens opnieuw te bevragen en benoemen om niet in oude gewoontes en dynamieken te vervallen waarbij bijvoorbeeld steevast naar de directeur te kijken als de beslisser, de leider en de alwetende expert. Het was soms moeilijk om koers aan te houden. Blijven sturen op het doel als kompas, vertrekken vanuit talent en een inclusieve leerhub maken, om als team en in cocreatie met de partners in dezelfde richting blijven evolueren, bleek essentieel. Konekt merkte dat bewust aandacht geven en reflecteren op wat werkt en begrijpen waarom iets werkt belangrijk is om de samenwerking levend te houden. De samenwerking, rollen, eigenaarschap, samenstelling van het cocreatieteam, leiderschap … evolueerde constant doorheen het transitie-experiment. Zo bleek de directeur wel een cruciale schakel om de nodige mandaten of bevoegdheden te krijgen in het cocreatieteam.

Buurtcampus Over Buurtcampus lees je hier meer.ervaarde hoe governance, intern en extern, cruciaal was om het transitie-experiment te laten slagen. Intern lagen er belangrijke uitdagingen: een nieuwe manier van werken en samenwerken vinden met de facilitaire diensten, het informeren en betrekken van docenten in het leren in en met de buurt. Uitdagingen die te maken hadden met het creëren van eigenaarschap of zeer praktisch zoeken naar oplossingen voor het openen van lokalen. Maar ook externe partnerschappen smeden was dit experiment een zoektocht. Het maken van verbinding met de buurt via buurtanalyses hielp hen verder op weg. Er bleken echter ook weer praktische vragen zoals de nood aan werkbare oplossingen die docenten vlot in staat stelt om te connecteren en samen te werken met organisaties in de buurt in functie van leerkansen.  

Ook het ondersteunende transitieteam bestaande uit DRIFT, Architecture Workroom Brussels, Tweeperenboom en Europa WSE leerde op een andere manier samenwerken in dit transitieprogramma. Interessant was hier de rol van Europa WSE. Naast opdrachtgever en financier van het programma, waren ze ook partner in het team en namen ze dus een actieve rol op in het programma. Om niet in conflict te komen met de rol als financier, was het belangrijk om duidelijk te maken vanuit welke rol ze aan tafel zaten of een inbreng deden. Het feit dat ze ook partner waren en mee in de uitvoering stonden, maakte dat ze hun rol als financier en opdrachtgever beter en doeltreffender konden invullen . Het verkleinde de afstand tussen de transitie-transitie-experimenten, het transitieteam en de overheid aanzienlijk en vergrootte de capaciteit (kennis en vaardigheden) van een overheid om partner te zijn in systeemverandering. Een betrokken overheid ziet ook sneller waar zij een rol te spelen heeft. Dit had zijn invloed op het contact met de transitie-experimenten, maar werkt ook door in andere overheidsprogramma’s. Een voorbeeld hiervan zijn de Warme Scholen die mede als resultaat van dit transitieprogramma ondersteuning krijgen van het Departement Onderwijs en Vorming. Ook binnen Europa WSE werken de resultaten door, bijvoorbeeld in de werking die opgezet wordt rond leerecosystemen.  d. Benieuwd naar de andere leerlessen van het ondersteunende transitieteam?

Wat zijn de 3 belangrijkste leerlessen?

LES 1 - Zorg voor een duidelijk kompas en voor een dito organisatie

Expliciteer samen  een duidelijke missie. Deze missie geeft richting aan de samenwerking en biedt een kompas om de samenwerking en de resultaten ervan af te toetsen.

Ga bewust het gesprek aan over de samenwerking, vanaf het begin. Start snel met het zichtbaar en bespreekbaar maken van governance in al haar aspecten. Leg belangen, verwachtingen, capaciteiten, … op tafel en ga op zoek naar de juiste manier van samen doen, praten en beslissen.

Organiseer de samenwerking  als een organisatie. Of het nu gaat om nieuw soort intern samenwerkingsverband (anders werken binnen je organisatie met collega’s) of het nu gaat om een extern samenwerkingsverband (samenwerken met andere organisaties). Ga vanuit dit perspectief op zoek naar een gepast organisatiemodelInspiratie rond types netwerkorganisatie als samenwerkingsverband vind je hier. Maak afspraken rond leiderschap, mandaten en beslissingsrechten, monitoren van het organisatiemodel, taakverdeling,… 

LES 2 - Begin. Probeer, reflecteer en wees flexibel

Begin. Je moet nog niet alles weten en elk detail van de (toekomstige) samenwerking kennen om al te starten (‘remember’ het Cynefin model dat we hierboven introduceerden). Al doende leer je veel over wat nodig is op vlak van samenwerking en ontdek je samen nieuwe manieren van organiseren. Bouw reflectiemomenten in om de samenwerking te bespreken, evalueren en aan te passen. Zoek de juiste balans tussen vooraf bepalen hoe je samenwerkt en samen vormgeven terwijl je al bezig bent.

Bouw in eerste instantie procesmatige reflectie in: hoe loopt de samenwerking? Wat hebben we (nu) nodig om goed samen te werken? Is de huidige samenwerkings/organisatievorm nog de juiste? Ook inhoudelijk kan je reflecteren: zijn we richting ons doel aan het bewegen, zullen we met deze manier van (samen)werken onze gedeelde missie kunnen vervullen? Stel je bewust lerend op. Het concept van triple loop learning en de praktijk van reflectieve monitoring bieden daarvoor handvatten (link naar bronnen, zie onder). 

Creëer duidelijkheid. Nog niet alles weten en flexibel werken wil niet zeggen dat je je zomaar wat doet. Het is belangrijk om duidelijke afspraken te maken over rollen, mandaten en beslissingsbomen. Goed genoeg voor nu, veilig genoeg om te proberen. Maak een afspraak waar en wanneer de evaluatie en bijsturing van deze manier van werken aan bod komt. Wat goed loopt, behoud je,de rest stuur je bij. 

Dit betekent dat je voor de korte én de lange termijn moet plannen. De lange termijn zet je in de planning in als kompas, tijdshorizon en toetssteen om vooruitgang te monitoren. De korte termijn dwingt je om acties te bepalen, om te bepalen welke resultaten en doelen je alvast wil halen en om governance-rollen te installeren (management, getting things done-coördinatie, communicatie, planner, ambassadeur, uitvoerders, budget …). 

Zorg ervoor dat de governance mee kan evolueren met de doelstellingen, dynamiek en doorlooptijd van het project en de samenstelling van het netwerk. De betrokkenen in de governance kunnen wisselende coalities zijn: die variëren van start tot operationalisering. De manier van samenwerken kan veranderen naargelang de fase of de noden binnen het project.

LES 3 - Investeer in (het samenwerken met) mensen

Besteed voldoende aandacht aan het team. Wat zit goed, missen we iets; bepaalde rollen, voldoende mandaat of capaciteit; werkt het voor de personen in dit team? Je moet je blijven organiseren om de juiste mensen, met de juiste capaciteiten/mandaat in de juiste rol de juiste verantwoordelijkheden te geven en te voorzien van de juiste ondersteunende middelen (geld, structuur, materiaal,…). 

Geef plaats aan het persoonlijke. Iedere persoon vertegenwoordigt niet enkel een organisatie of een functie maar heeft ook persoonlijke belangen, drempels, verlangens, ambities, …  

Maak tijd en ruimte voor een veilige omgeving en open feedbackcultuur. Alleen zo kan je grondig reflecteren.

 Ga wrijving en conflict niet uit de weg maar ga het dapper en bewust aan. Bedien je daarbij zeker van bestaande methoden als deep democracy of sociocracy

Mensen hebben hun eigen stijl, dat botst soms. Bovendien schuren deze transitie-experimenten tegen bestaande praktijken, normen en belangen van bestaande organisaties ofhuidige jobs. Dat levert weerstand en wrijving op.  Harmonie is per se de na te streven norm. Conflict is een kans om elkaar en elkaars belangen te ontmoeten en op elkaar af te stemmen. Zo oefen je in empathie en leer je samen vormgeven aan governance. MaakleerplekMeer over maakleerplek lees je hier. en LABMeer over LAB lees je hier. zijn hier heel bewust mee bezig.

Wat nu? Acties voor de toekomst

  • Voorzie tijd en budget in je organisatie, je project, je samenwerkingsverband om het over governance te hebben. Dit geldt ook voor opdrachtgevers die daar meer nadruk op kunnen leggen in oproepen en opdrachten.  Alleen als we governance ernstig nemen als hefboom, zelfs als voorwaarde, voor transities en er energie in steken kunnen we aangepaste praktijken ontwikkelen. Maak governance van bij de start een onderwerp, naast het strategische en operationele verhaal. 
  • Investeer in teamvorming en zorg dat teams zich kunnen ontwikkelen, persoonlijk en in hun governance rol. It takes teamwork to make the dream work! Doe aan capaciteitsopbouw in je organisatie om veilige, lerende omgevingen te creëren. Leer een open feedbackcultuur te installeren waarin kwetsbaarheid, vertrouwen en authenticiteit een plaats krijgen. Leer samen reflecteren en leren. Installeer een reflectieve monitor, een kritische vriend die helpt bij de reflectie over hoe we bij welk doel geraken en die helpt om koers op de gedeelde missie aan te houden. Gebruik daarvoor de vele bestaande kaders, volg opleidingen, zet kleine eerste experimenten op.Benieuwd wat onze experimenten-teams aangeven dat hun teams nodig hadden? Lees het hier! 
  • Doe aan kennisopbouw rond nieuwe governance aanpakken voor transities.   Voer onderzoek naar praktijken rond governance en samenwerkingen die inclusieve leerecosystemenMeer over leerecosystemen lees je hier. en persoonlijke leerwegen mogelijk maken. Niet alleen door actie maar ook door reflectie en onderzoek kunnen we beter zien welke modellen interessant zijn en begrijpen waarom en hoe ze bijdragen aan transities. Leg zeker je oor te luisteren bij anderen en ontdek hoe zij het aanpakken. Zo vermijd je fouten te maken die anderen al maakten.
  • Ontwikkel en ondersteun nieuwe governance praktijken. Organiseer leerplatformen om verder over de governance-kant van transities te leren vanuit experimenten en praktijken op het terrein. Het strategisch programma Leerecosystemen ingezet door Europa WSE biedt daartoe een mooie kans. We hebben nog veel te leren en te experimenteren met nieuwe governance modellen en samenwerkingsvormen die transities ondersteunen. Zorg op een collectief niveau (lokaal, Vlaams, sector-, maatschappelijke uitdaging niveau) dat transitie-experimenten praktijken en ervaringen kunnen blijven uitwisselen en van elkaar leren. Benut bestaande leerlessen uit transities en zorg voor doorontwikkeling of opschaling van waardevolle governance praktijken die ontstonden in experiment. 
  • Sluit je aan bij het lerend netwerk van de transitie-experimenten. Halfjaarlijks komen we samen om het met elkaar te hebben over het de inhoud van ons transitiewerk maar ook over hoe we dat organiseren. Laat hier een bericht na als je ook (actief) wil deelnemen.

Meer lezen?

Over samen praten en beslissen, feedback geven op individu, team of project

  • Cumps, J. (2018) Sociocratie 3.0. De businessnovelle die het beste uit mens en organisatie haalt. LannooCampus
  • Heen, S. & Stone, D. (2014). Feedback is een cadeautje. Zelfs als het ongevraagd, onduidelijk en onterecht is en je er echt even geen zin in hebt. Maven Publishing
  • Matheusen, F. (2018) Van zondebok naar zebra. Deep democracy: een nieuwe kijk op besluitvorming en conflicthantering. Pelckmans uitgeverij
  • SPEL: Remodelling common ground, Timelab Academy
  • BLOG: 5 vaardigheden om te werken aan vitale coalities 

Over reflectief leren

  • Desmedt, E. (2021). Monitoring en evaluatie van innovatie in de overheid: verslag van een leertraject. Artikel over inzichten van het InnovatieNetwerk Overheid hier raadpleegbaar.
  • van Mierlo, B.C.; Regeer, B.; van Amstel, M.; Arkesteijn, M.C.M.; Beekman, V.; Bunders, J.F.G.; de Cock Buning, T.; Elzen, B.; Hoes, A.C.; Leeuwis, C. Oisterwijk (2010). Reflexieve monitoring in actie. Handvatten voor de monitoring van systeeminnovatieprojecten. Boxpress uitgeverij.
    Handboek hier te raadplegen.
  • Ontdek wat het programmateam en opdrachtgever zoal leerden. 
  • Reflecterend leren: wegwijs in  triple loop leren

Over bewust organiseren, leidinggeven en samenwerken